Archive for: ژانویه 4th, 2018

مدیرعامل؛ لقب اشتباهی که موسسان استارتاپ به خودشان می‌دهند

دوران اوج فعالیت‌های استارتاپی باعث شده است بسیاری از افراد با گمان تبدیل شدن به مدیر عامل در شرکت نوپای خود فعالیت کنند. این افراد با یک اپلیکیشن یا سرویس جدید، شرکتی نوپا  تأسیس می‌کنند و حتی تا حدودی موفق می‌شوند. آن‌ها سرمایه جذب می‌کنند و تیمی فعال نیز در اطراف خود گرد می‌آورند. اولین اتفاقی که پس از این جریان می‌افتد، نقش بستن عنوان «مدیرعامل» روی کارت ویزیت شخصی این افراد است. اگرچه این خبر ناراحت‌کننده است؛ اما باید به بسیاری از مؤسسان استارتاپ بگوییم که عنوان و لقب مدیر عامل (CEO) شایسته‌ی آن‌ها نیست.کافی است جستجوی کوتاهی در پروفایل‌های لینکدین داشته باشید تا مشاهده کنید که اکثر افراد از القاب «مدیرعامل» یا «مدیر ارشد اجرایی» برای خود استفاده می‌کنند. به بیان دیگر می‌توان گفت در لینکدین کارمند معمولی وجود ندارد و این طور که مشخص است، همه‌ی افراد مدیر یا معاون اجرایی هستند! البته اگر از این افراد، نقش‌های و وظایف یک مدیرعامل را بپرسید، اکثرا از آن اطلاعی ندارند یا تصور می‌کنند فردی که مسئول همه‌ی کارها است، مدیرعامل محسوب می‌شود.این برداشت اشتباه و استفاده از لقب مدیر عامل در ارتباطات و پروفایل‌های کاری، ممکن است در نگاه اول مشکلی ایجاد نکند؛ اما با دقت بیشتر می‌توان به این نتیجه رسید که این القاب در جلساتی جدی کاری، ممکن است افراد را به اشتباه بیاندازد و آن‌ها را با مسئولیت‌هایی روبرو کند که در حد توان و سوادشان نیست.

مدیر عامل کیست؟

طبق تعریف وب‌سایت اینوستوپدیا، مدیرعامل اینگونه تعریف می‌شود:

مدیر ارشد اجرایی یا مدیر عامل، بالاترین درجه‌ی مدیریتی یک شرکت است. وظایف او عبارتند از تصمیم‌گیری‌های کلان، مدیریت کلی عملیات اجرایی و منابع شرکت و مهم‌تر از همه، رابط میان هیئت مدیره و واحدهای اجرایی شرکت.

تعریف بالا نشان می‌دهد که داشتن مدیرعامل در شرکت، ابتدا نیازمند هیئت مدیره است. به بیان دیگر اگر شرکت نوپای شما هنوز هیئت مدیره ندارد یا به‌تنهایی و همراه با چند نفر از دوستان در آن فعالیت می‌کنید، نمی‌توانید از عنوان مدیر عامل برای خود استفاده کنید.هدف اصلی این مقاله این نیست که اشتباه شما به عنوان موسس استارتاپ یا کارآفرین را به رخ بکشد. اتفاقا شما به‌عنوان مؤسس با داشتن قدرت خلاقیت، رؤیاپردازی و اشتیاق بالا، بهترین فرد برای تبدیل شدن به مدیر عامل استارتاپ هستید. نکته‌ی اصلی این است که استفاده از این عنوان پیش از تبدیل شدن به یک مدیر عامل کامل، نشان می‌دهد که شما بیش از پیشرفت کارتان، به آن عنوانی اهمیت می‌دهید که دیگران شما را خطاب می‌کنند. استفاده از عنوان مدیرعامل توسط فردی که تنها هدایت یک تیم توسعه‌ی اپلیکیشن را بر عهده داشته است، مانند پیروز خواندن خود قبل از پایان مسابقه است.

چه زمانی از این عنوان استفاده کنیم؟

اگر «مدیر عامل» اولین و تنها لقبی است که افراد شما را با آن می‌شناسند، باید در روند خود تجدید نظر کنید. مگر این‌که واقعا مدیر عامل باشید و تمام تجربیات و دوره‌های آموزشی این شغل را کسب کرده باشید.

اگر پیش از تبدیل شدن به مدیر عامل از لقب آن استفاده کنید، افراد را به این اشتباه می‌اندازد که شما پاسخگوی تصمیمات بزرگ و اصلی شرکت هستید. فراموش نکنید که این لقب هیچ کس را فریب نمی‌دهد. شما با این کار تصور می‌کنید که در مسابقه‌ای پیروز شده‌اید؛ این در حالی است که در این مسابقه هیچ رقیبی نداشتید و هیچ‌کس از این پیروزی شما خوشحال نمی‌شود. از طرفی آن‌چه برای دیگران (شامل رقبا و همکاران شما در صنعت) مهم است، عنوان و لقب شما نیست؛ بلکه مسئولیت، اختیارات و نتایج فعالیت‌ها توسط آن‌ها دیده می‌شود.

آموزش مدیریت هزینه پروژه

اگر می‌خواهیم پروژه‌ای را با موفقیت اجرا کنیم و به نتایج دلخواه برسیم، باید بتوانیم هزینه‌های پروژه را محاسبه کنیم، منابع مورد نیازمان را بررسی کنیم و یک مبنای مشخص برای مسیر پیشرفتمان در نظر بگیریم.مدیریت هزینه درواقع روند برنامه‌ریزی و کنترل بودجه یک پروژه یا کسب‌وکار است و فعالیت‌هایی نظیر برنامه‌ریزی، برآورد، بودجه‌بندی، تأمین مالی، مدیریت و کنترل هزینه‌ها را شامل می‌شود؛ به‌طوری‌که پروژه در محدوده‌ی بودجه‌ی مصوب تکمیل شود. برای مثال در پروژه‌های ساختمانی، ارزیابی هزینه مواد، تجهیزات و حقوق و دستمزد کارگران ضروری است؛ یا در یک پروژه‌ی IT، باید هزینه‌های توسعه نرم‌افزار و حقوق و دستمزد کارکنان فناوری اطلاعات را مشخص کنیم.مدیریت مؤثر هزینه‌ها، باعث می‌شود هر پروژه جزئیات منحصربه‌فردی داشته باشد؛ زیرا شرایط خاص هر پروژه، بودجه‌ی مخصوص به خود را می‌طلبد. بااین‌حال صرف‌ نظر از اینکه یک پروژه‌ی توسعه‌ی نرم‌افزاری، یک پروژه‌ی ساختمانی یا یک پروژه‌ی درون‌سازمانی را هدایت می‌کنید، باید در پروسه‌ی مدیریت هزینه، چهار مرحله‌ی کلیدی را در نظر بگیرید:

۱-  برنامه مدیریت هزینه

برنامه‌ی مدیریت هزینه به‌روشنی مشخص می‌کند که هزینه‌های یک پروژه، چگونه در طول سیکل حیات پروژه مدیریت و کنترل می‌شوند. به عبارتی این برنامه، فرمت‌ها و استانداردهای اندازه‌گیری و کنترل هزینه‌های را تعیین می‌کند. شما باید نکات زیر را در برنامه‌ی مدیریت ذکر کنید:

  • چه کسی مسئول مدیریت هزینه‌ها است؟
  • چه افرادی جایز هستند هزینه‌ها یا بودجه‌ی پروژه را تغییر دهند؟
  • کمیت هزینه‌ها را چگونه اندازه‌گیری و گزارش می‌کنید؟
  • فرمت گزارش‌ها و تناوب آن‌ها چیست؟

درنهایت، فاکتورهای زیر خروجی این فرآیند هستند:

  • واحدهای سنجش (ساعت‌ها، روزها و هفته‌های کاری اعضای تیم، مقیاس‌های کمی، قیمت مقطوع برای سنجش‌های نقدی)
  • سطح دقت (درجه‌ای که برآوردهای هزینه را بر مبنای آن گرد می‌کنیم)
  • سطح درستی (دامنه‌ی قابل‌ پذیرش برای برآوردهای واقعی که هزینه‌های احتیاطی را هم شامل می‌شود)
  • آستانه‌ی کنترل (سطح انحراف مجاز از هزینه‌های برنامه‌ریزی‌شده)
  • قوانین سنجش عملکرد
  • فرمت گزارش‌ها
  • روش‌های حسابداری و سایر جزئیات

ابزارها و تکنیک‌های برآورد هزینه

قضاوت کارشناسی

شما با کمک دانش و تجربه‌ی کارشناسان، حدود هزینه‌ی پروژه را حدس می‌زنید. بینش کارشناسانی که پیش‌ازاین روی پروژه‌های مشابهی کار کرده‌اند و با شرایط و فضای کاری شما آشنا هستند، می‌تواند برای تصحیح دیگر روش‌های برآورد نیز مورد استفاده قرار گیرد.

برآورد آنالوگ

شما می‌توانید از داده‌های تاریخی سایر پروژه‌های مشابه به‌عنوان پایه‌ای برای برآورد هزینه‌های خود استفاده کنید. این برآورد معمولاً در فازهای اولیه‌ی پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد و دقت کمتری نسبت به سایر روش‌های برآورد دارد.

برآورد پارامتریک

در این روش از یک مدل‌سازی آماری برای برآورد هزینه‌ها استفاده می‌کنید. مدل آماری شما باید با استفاده از داده‌های تاریخی مهم‌ترین منابع، پارامترهای مختلفی مانند هزینه و مدت‌زمان را محاسبه کند. برآورد پارامتریک از دقت بالایی برخوردار است و می‌توان آن را برای کل یک پروژه یا بخش‌های خاصی از پروژه (در ترکیب با سایر روش‌های برآورد) به کار گرفت.

برآورد پایین به بالا

در این روش ابتدا هزینه‌ی جزئیات کار بررسی و در مرحله‌ی بعد، هزینه‌ی فعالیت‌ها (یا بسته‌های کاری سطوح پایین) برآورد می‌شود. سپس از این برآورد استفاده می‌کنید تا هزینه‌ی سطوح بالاتر را به دست آورید. برآورد پایین به بالا معمولاً ارزشمندترین و دقیق‌ترین روش برآورد به شمار می‌رود.

برآورد سه‌نقطه‌ای

زمانی که ریسک و عدم قطعیت را در برآوردمان لحاظ می‌کنید، دقت نتایج را تا حد زیادی بالا می‌برید. در برآورد سه‌نقطه‌ای هزینه، برای هر فعالیت یک دامنه‌ی تقریب در نظر می‌گیرید که بر اساس سه حالت خوش‌بینانه (Co)، بدبینانه (Cp) و بسیار محتمل (Cm) تعریف می‌شود. در پایان میانگین وزنی این احتمالات را حساب می‌کنید یعنی: ۶/(Co+Cm۴+Cp)

آنالیز اندوخته

گاهی اوقات با در نظر گرفتن عدم قطعیت هزینه، اندوخته‌های احتیاطی را نیز در محاسبات برآوردهایمان لحاظ می‌کنیم. اندوخته‌های احتیاطی بودجه، برای پاسخ به ریسک‌هایی که شناسایی و پذیرفته‌ شده‌اند، مورد استفاده قرار می‌گیرند.

هزینه‌ی کیفیت (COQ)

بودجه‌ای که در طول پروژه، برای اجتناب از شکست و پس از اتمام پروژه، برای اصلاح شکست صرف می‌کنید، هزینه‌ی کیفیت نامیده می‌شود. زمانی که هزینه‌ها را برآورد می‌کنید، می‌توانید فرضیات مربوط به COQ را در محاسبات بگنجانید و به‌این‌ترتیب، ارزیابی دقیق‌تری داشته باشید.

نرم‌افزار برآورد مدیریت پروژه

این نرم‌افزارها شامل برنامه‌های کاربردی برآورد هزینه، صفحات گسترده، برنامه‌های شبیه‌سازی و ابزارهای نرم‌افزار آماری است. این نوع نرم‌افزارها با تسهیل تکنیک‌های برآورد و مرور سریع گزینه‌ها، به‌ویژه برای بررسی برآورد هزینه مفید واقع می‌شوند.

۳- تعیین بودجه

زمانی که هزینه‌ی همه‌ی فعالیت‌ها پروژه را برآورد کردید، اطلاعاتی که برای تعیین یک خط مبنای هزینه‌ها مورد نیازند، در اختیار دارید. این خط مبنای هزینه، بودجه پروژه را شکل می‌دهد.

بنابراین هزینه‌ی پایه‌ی پروژه، از ترکیب برآورد هزینه‌ی فعالیت‌های منفرد به‌ دست‌ آمده است و پس‌ازاین، مخارج پروژه بر مبنای این هزینه‌ی پایه اندازه‌گیری خواهد شد.

خط مبنای هزینه علاوه بر اینکه به‌عنوان معیار عملکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد، در پروژه‌های طولانی‌مدت برای تعیین و توجیه بودجه نیز کارایی دارد.

به یاد داشته باشید که اگر محدوده‌ی پروژه تغییر کند، هزینه‌ی پایه و بودجه‌ی تصویب‌شده هم باید متناسب با آن اصلاح شود.

۴- کنترل هزینه‌ها

هنگامی که بودجه‌ی تصویب‌شده و خط مبنای هزینه‌ها را در اختیار دارید، می‌توانید اجرای پروژه را آغاز کنید.

در طول مرحله اجرایی پروژه، باید روی وضعیت فعالیت‌ها نظارت داشته باشید. هرگونه انحراف از برنامه، کیفیت یا دامنه، به‌احتمال‌ زیاد روی هزینه‌ها تأثیرگذار خواهد بود. به همین دلیل، برای کنترل هزینه پروژه باید وضعیت کلی هر فعالیت را مورد بررسی قرار دهید.

به‌منظور تعیین واریانس هزینه‌ی پروژه، باید وضعیت فعلی را نسبت به خط مبنای هزینه‌ها ارزیابی کنید.

  • آیا وضعیت فعلی دقیقاً مطابق با برنامه‌ی اولیه است؟
  • آیا این وضعیت اهداف کیفی را برآورده می‌کند؟
  • آیا مخارج فعلی با هزینه‌های برنامه‌ریزی‌شده همخوانی دارند؟

این اطلاعات به شما نشان می‌دهد که پروژه چگونه پیش می‌رود و آیا لازم است اقدام اصلاحی انجام دهید یا خیر. اگر وضعیت فعلی پروژه با خط مبنای هزینه‌ها فاصله‌ی زیادی داشته باشد، بهتر است برنامه‌ی هزینه‌ها را تغییر دهید.