Archive for: فوریه 1st, 2018

شرکت‌های چینی زودتر از دولت امریکا در جریان روزنه‌های امنیتی اینتل قرار گرفته‌اند

شرکت اینتل امسال تاکنون با حواشی زیادی در مورد روزنه‌ها و نواقص امنیتی در سخت‌افزارهای خود مواجه بوده‌ است و می‌توان یک مشکل دیگر نیز به این مشکلات افزود؛ در گزارش وال‌استریت ژورنال در روز ۲۸ ژانویه اشاره شد که شرکت اینتل بعد از آگاه شدن از این نواقص امنیتی، جزئیات آن را به‌طور فوری به دولت آمریکا خبر نداده است.

این نشریه گزارش می‌کند که اینتل تنها به ‌بخشی‌ از مشتری‌های خود درمورد نواقص امنیتی موجود در پردازنده‌های خود (اسپکتر و ملت‌داون) اطلاع داده است؛ اما به دولت آمریکا پیرامون آن گزارشی نداده است. بعضی‌ از کمپانی‌هایی که اینتل به آنها اطلاع‌رسانی کرد، کمپانی‌های چینی بودند که البته شواهدی مبنی‌ بر سو استفاده آنها از اطلاعات وجود ندارد. یکی‌ از سخنگوهای شرکت اینتل به وال‌استریت ژورنال گفت که کمپانی نتوانست به‌ کسی چیزی بگوید، چرا که اخبار قبل‌ از انتظار آنها پخش و همگانی شده‌اند. اینکه اینتل قبل‌ از افشای نواقص، زمان کمی در اختیار دولت آمریکا برای بررسی مسئله گذاشته است، زیاد خوشایند نیست. زک ویتیکر، در توییر خود نوشته است:

فضاحت بالا و وضعیت واقعا بدی بود. چندین نفر به من گفتند که افشای نواقص اسپکتر و ملت‌داون قرار است در روز ۹ ژانویه انجام شود؛ ولی این اتفاق سوم ژانویه رخ داد. براساس نوشته‌های وال‌استریت ژورنال، شرکت اینتل قصد داشت تنها یک هفته قبل‌ از افشای عمومی، دولت آمریکا را در جریان بگذارد؟! من این را از ماه ژوئن می‌دانستم!

سخنگوی شرکت اینتل اظهار کرده است:

تیم پروژه‌ی صفر گوگل و ذی‌نفعان متاثر از این اخبار مثل اینتل، بهترین اقدامات مسئولانه و هماهنگ را برای این افشا دنبال کردند. اقدامات استاندارد و خوبی برای افشای اولیه و با همکاری افراد درگیر در این صنعت انجام شد تا راه‌حل‌هایی برای رفع این نواقص قبل‌ از عمومی شدن آنها صورت گیرد؛ اما اخبار این نواقص قبل‌ از ائتلاف افراد درگیر در این صنعت برای تاریخ افشای آن گزارش شد و اینتل فورا دولت آمریکا و سایرین را باخبر و درگیر کار کرد.

اینتل باید تلاش زیادی برای مقابله و واکنش‌ با اخباری که یک هفته زودتر از حدانتظار بیرون آمدند، از خود نشان می‌داد. کمپانی‌ها می‌توانند برخی‌ از مشتری‌ها و احزاب اصلی را قبل‌ از افشای عمومی باخبر کنند تا پچ‌ها این امکان را بیابند که تا حد ممکن برای رفع نواقص وارد کار شوند. نواقص ملت‌داون و اسپکتر بسیار خطرناک بودند، چراکه ازنظر تئوری می‌توانستند تقریبا هر کسی را تحت تاثیر قرار دهند و با مشکل روبه‌رو کنند. نتیجه‌ی نهایی یک پاک‌سازی گسترده‌ای است که اطمینان حاصل شود که همه چیز پچ دریافت کرده است.

اما به‌دلیل مقیاس بزرگ مسئله و اینکه اینتل می‌خواهد کمترین تاثیر بد ممکن روی مشتری‌هایش گذاشته شود، اوضاع بسیار پیچیده شد و اینتل نمی‌دانست که باید به‌ چه‌‌کسی و ‌چه‌ زمانی اطلاع‌رسانی کند تا هم مشکل به‌طور کامل حل شود و هم ریسک از دست رفتن مشتری‌ها به‌ حداقل برسد. اینتل درآمد سه‌ماهه‌ی چهارم خود را هفته‌ی گذشته گزارش کرد که بعد‌ از آن سهام این شرکت علی‌ٰ رغم اخبار اسپکتر و ملت‌داون، تقریبا افزایشی ۱۰ درصدی داشته است.

برایان کرانیچ، مدیر عامل اینتل درمورد نتایج سه‌ماهه‌ی چهارم اینتل در تماسی گفت:

درست است که ما پیشرفت کرده‌ایم، ولی من آگاهم که باید کارهای بیشتری انجام دهیم. ما متعهد به شفافیت هستیم و با اقدامات خود و اعتمادسازی از مشتری‌ها و مالکان‌‌مان از بابت پیشرفت‌مان تشکر می‌کنیم. امنیت از بالاترین اولویت برای شرکت اینتل برخوردار است و یکی از اصول اساسی برای محصولات ما محسوب می‌شود و همچنین برای موفقیت ما در استراتژی داده‌محورمان نقشی حیاتی ایفا می‌کند. تمرکز اصلی ما روی رفع‌ اشکال این مشکلات پیش‌آمده در بالاترین سطح ممکن است تا از زیرساخت‌های مشتریان خود محافظت کنیم. ما در تلاشیم تغییراتی در محصولات سیلیکونی خود ایجاد کنیم تا به‌طور مستقیم با مشکلات اسپکتر و ملت‌داون برخورد کنیم. این محصولات جدید اواخر امسال وارد کار خواهند شد. اما این شرایط بسیار پویا هستند و ما عوامل رسیک خود را به‌روزرسانی کردیم تا هم چاره‌ای برای ماهیت این خطرهای روزافزون و رفع اشکالات آنها پیدا کنیم و هم با چالش‌های امنیتی گسترده‌تر روبه‌رو شویم.

روش های بزرگترین رهبران کسب و کار دنیا برای تشویق کارکنان به نوآوری

شرکت‌هایی نظیر نتفلیکس، فیسبوک و تسلا از طریق محصولات فوق‌العاده‌ای که به مصرف کنندگان معرفی کرده‌اند، به موفقیت‌‌های ابتدائی خود دست پیدا کردند؛ رهبران این شرکت‌های عظیم فناوری در این میان متوجه شدند که دستیابی به موفقیت درازمدت نیاز به تقویت فرهنگ قوی ابتکار و نوآوری در شرکت‌هایشان دارد. رهبران صنایعی که به‌سرعت در حال رشد و ترقی هستند باید فرهنگی برای یادگیری توسعه دهند که کارمندان را برای کار و تعهد به چالش بهبود وضع موجود ملزم کند. استراتژی‌های مورد استفاده توسط رهبران شرکت‌های بزرگ همچون ایلان ماسک، مارک زاکربرگ و رید هستینگ، ابتکاری و منحصر به‌فرد هستند؛ این رهبران همچنین می‌توانند استراتژی‌های دیگری را نیز از رهبران هر صنعت دیگری برای پرورش حس خلاقیت و کنجکاوی کارمندان استفاده کنند.

موفقیت این رهبران آرمان‌گرا در ایجاد فرهنگ‌های یادگیری به پنج استراتژی اساسی‌تر تقسیم می‌شود.

۱. رهبری کردن با شور و اشتیاق

Mark Zuckerberg دربار‌ه‌ی آرمان بزرگ فیسبوک، بسیار پرشور است. او اشتیاق خود را به کار هر روزه و بی‌نظیر خود به‌سمت حصول آن آرمان متمرکز می‌کند. زاکربرگ از طریق ارسال پست‌های فیسبوکی خود در صفحه‌ی شخصی‌اش به‌طور مداوم به کارمندان خود نشان می‌دهد که چگونه هیجان خود از کار در فیسبوک را به دنیا نشان دهند. این نوع تعهد، حسی بیش از اعتماد به سهام‌داران القا می‌کند: کارکنانی که شاهد اشتیاق مدیران خود برای دستاوردهای شرکتشان هستند، تمایل بیشتری برای سخت‌کوشی در تحقق آرمان‌های شرکت دارند.

۲. رهبری کردن با سرمشق بودن

ایلان ماسک در اوایل سال جاری متوجه یک سری مسائل امنیتی شد که کارمندان یکی از کارخانه‌های تسلا را تحت تاثیر خود قرار داده بود. Musk به‌جای اتخاذ یک سیاست جدید در شرکت یا ارسال ایمیل ابراز همدردی، از کارکنان خواست تا به روند فعلی ادامه دهند و هرگونه مسئله‌ی امنیتی را مستقیما برای او ایمیل کنند. مهم‌تر از همه او قول داد که شخصا از هر کارخانه‌ی متحمل این حوادث، دیدن کند و مدتی را در محیط کارخانه سپری کند، خودش به‌طور رو در رو روند کار را نظاره کند و مشخص کند که چه نوع تغییراتی برای بهبود پروتکل مورد نیاز است. تصمیم ماسک برای اعمال رهبری خود از ابتدای پیدا شدن مشکل، به کارمندان نشان داد که او در قبال امنیت کارکنان احساس تعهد می‌کند و شخصا در بهبود روند تولید تسلا سهیم است.

۳. ایجاد فرهنگ سوال پرسیدن

رهبرانی که فرهنگ سوال پرسیدن کارمندان را به‌وجود می‌آورند، شرکت خود را چابک و آماده‌ی رشد می‌کنند. میل ماسک به سوال پرسیدن پیاپی و به چالش کشیدن موقعیت موجود شرکت بود که تسلا را از یک کارخانه تولید اتومبیل معمولی تبدیل به یکی از خلاقانه‌ترین کسب و کارهای دنیا کرد. اگر ماسک روال همیشگی کارها یعنی شیوه‌ای که کسب و کارها دنبال می‌کنند را پیش می‌گرفت، Space X هیچ‌گاه شکل نمی‌گرفت.

راه‌اندازی یک شرکت نیاز به تفکر بلندی دارد اما حفظ این ذهنیت با رشد شرکت اهمیت بیشتری پیدا می‌کند: ترویج فرهنگ ابتکار و آزمایش‌گری، شرکت شما را برای چند دهه جزو شرکت‌های رقابتی قرار می‌دهد.

۴. پذیرش تغییر

رهبران برای ایجاد و اجرای ایده‌های ابتکاری در شرکت‌های خود نباید تنها به تغییر دادن خود بسنده کنند؛ کارمندان آن‌ها نیز نیازمند تغییر هستند. مدیر عامل شرکت‌هایی مانند Netflix درک می‌کنند که یک سری ایده‌ها برای محصولات و فرآیندها عالی هستند اما این ایده‌ها بدون این‌که بدانند راه به کجا می‌برند، نتیجه‌ای نخواهند داشت. Reed Hastings به همین طریق توانست شرکت خود را مجاب کند که DVDهای پستی مشتریان را حضوری به دست آن‌ها برسانند و تمام محتوای ویدئویی را به این شیوه توزیع کنند؛ این شیوه تا قبل از این‌که نتفلیکس از آن بهره برد، کاملا ناشناخته بود. هستینگ به‌جای این‌که این ایده جسورانه را کنار بگذارد، روی آن کار کرد و به این طریق توانست در میان سرویس‌های توزیع ویدئو پیشرفت کند.

۵. توانمندسازی کارکنان برای یادگیری

خیلی خوب است که مدیران، کارکنان خود را به جدی گرفتن یادگیری تشویق کنند اما بهترین رهبران راه دیگری را در پیش می‌گیرند؛ آن‌ها منابعی را که کارکنان برای یادگیری نیاز دارند، در اختیارشان قرار می‌دهند. برای مثال، شرکت گوگل به کارکنان خود اجازه می‌دهد تا ۲۰ درصد از زمان کاری خود را در هفته به یادگیری مهارت‌های جدید و توسعه استعدادهایشان بگذرانند. اختصاص این زمان و فضا برای یادگیری به کارکنان، همیشه بازده مثبتی را برای شرکت‌ها به ارمغان می‌آورد.